工程造价咨询企业要守住自己的传统优势，还要建立适应新时期和新基建的新优势。传统优势包括工程造价的“五算”和对基本建设各阶段的投资管控能力，运用定额预测投资数量协助建设单位科学决策的能力，利用自身专业优势消除建设单位相对施工企业的信息劣势的专家能力，协助建设单位进行招标采购到最适合项目的设计、施工供应商的釆购能力等，新优势包括：利用自身积累的巨量已完工程项目的技术经济指标与数据满足业主的高端需求，充当业主的投资与实施顾问，对建设项目实施全面管控并实现项目增值；对新型的发承包与投融资模式（PPP、EPC、IPD、CM、投建营、TOD）进行有效的投资管控，运用性价比指标对建设项目进行限额设计和设计优化，运用LCC、VM、BIM、数字孪生、Al和区块链对建设项目进行数字化管理等。
工程造价咨询企业做专做精是咨询领军人物和专业精英的普遍共识，工程造价咨询企业也要做大做强。专精跟做大做强并不矛盾，但专精肯定不会与小划等号。根据国际经验看，既大又强的又专又精的工程造价咨询企业很多，放眼望去既大又强的又专又精的工程咨询企业更多。做大做强是指工程造价咨询企业的经营能力和组织的抗打击能力、抵御风险的能力、扩张的能力；而做专做精是指工程造价咨询企业的产品核心竞争力，包括精准满足业主需求的能力、运用新技术的能力和适应变化的能力。一般来说，专与精要专注于工程造价咨询企业的传统优势，同时也要更加专注于培育工程造价咨询企业的发展中的优势。而大与强则应专注于在互联网时代的组织再造、投融资平台、服务质量管控、人员晋升系统、员工持股及奖励计划、企业文化核心理念等组织与管理战略。综上所述，专精是咨询产品竞争力，大强是企业组织与经营战略，两者并不矛盾而是相互补充与促进的关系。我们完全可以既做到专精又做到大与强。
工程造价咨询企业的传统优势非常明显，那就是全过程工程造价咨询。但是我们在全过程的一头一尾处存在明显的短板，一头就是辅助投资决策的能力，包括：利用巨量已完工程的技术经济指标进行投资方案的比选和可行性研究，下达限额对设计进行投资管控、利用性价比指标进行设计优化等。一尾就是资产管理，包括项目可经营性分析、设施管理（FM）和全生命周期资产管理（LCAM）等。有观点认为一尾的内容不是工程造价管理的内容，也可以商榷，但一头的优势明显不强是工程造价咨询企业的短板。工程造价咨询领军人物和专业精英应当重视全面构造工程造价咨询产业的核心竞争力（优势），方能提升工程造价咨询产业的地位。
工程造价咨询企业的新优势争论很大，有一种观点：工程造价咨询企业的新优势可以表述为“以投资管控为核心的项目管理”或者“以投资管控为核心的全过程工程咨询”，我是支持这种观点的。我还展开表述为”以策划为先导，以投资管控为核心，以项目增值为目标的全过程工程咨询”，但是这种观点受到一些怀疑和批评。批评者的意见是要坚持工程造价咨询企业的优势，发扬匠人精神做专做精，才能让行业可持续发展。我对这种观点早已表明了态度：第一，执行者要做匠人，工程造价咨询的领军人物要辨风口，否则行业陷入内卷，会日渐式微；第二，社会不断进步，基于工业社会的传统生产函数正在被修正，互联网时代的生产关系不断创新，原先基于计量的DBB模式工程造价咨询业务减少，基于总价的EPC模式工程造价咨询业务增加，PPP、投建营、CM、TOD等新模式工程造价咨询业务不断涌现；第三，集成思想日益成为社会主流思潮，集成交付IPD模式日渐完善，全过程工程咨询的需求将慢慢超过传统工程造价咨询业务。在上述背景迭加后出现的业主新、高需求将日益成为主流，工程造价咨询的领军人物和专业精英一定要适应这种新的变化，创新才是突围的关键。
关于工程造价咨询企业发展的思路大家莫衷一是，有一种典型的思路是：坚持主业，心无旁骛，适应变化，徐图发展。这一段概括是我描述的，实际上这种思路的典型作法是只做“工程造价”，不做全咨，不做其他业务。这种思路的代表企业有很多，做得也很好。这种思路有错吗，没错，只是不适合整体工程造价咨询产业。一个内卷的行业往往只能容得下少数头部企业，比如碳酸饮料只有可口可乐和百事可乐，咖啡只有星巴克、Cosco和瑞幸，中国的饮料要突围就做了奶茶，但十年之后可能只会剩下两三家，到底是“喜茶”还是“本宫的茶”、“茶颜悦色”或者是“奈雪的茶”就不得而知了。工程造价咨询企业实际已经接近内卷，进一步发展就只能拼精度、拼关系和拼服务态度，幸好还没有到降薪酬、加工时的彻底内卷地步。为了冲出内卷的状态就必须为行业扩大外延，甚至改变内涵。一个概念是由内涵和外延两部分组成，内涵就是“它是什么”，外延就是“什么是它”。工程造价咨询产业为了突围内卷，就可能要改变内涵为“以投资管控为核心的项目管理”，那么外延就会扩大很多。
任何一个事业在发展历程中总是会遇到固守抑或出击的两难选择，古戏文中就是主和与主战两派之争。多数的情况下一般主流舆论都会赞颂主战派，纵观历史，主战或主和胜负各半，但向死而生的千古悲歌流传至今。我是主战派，主张工程造价咨询企业应主动发现新的咨询业务增长点，主动创新，主动进行战略调整，主动再造企业业务流程，主动应对委托方需求变化，主动学习并掌握新技术，在创新的基础上做大做强。改开初期企业家群体中流行一句话：不改等死，改革早死。话是这么说，但改革是主流，最后做大做强的依然是坚持改革的企业。1990年代有本书《谁动了我的奶酪》引起全国大讨论，结论是：谁都不愿意改变，但一旦改变来临就要适应它，进而控制它，否则就会在等待中失去。学术界有句话，送给广大工程造价咨询领军人物和专业精英参考：控制变化，抑或被变化控制。
工程造价咨询企业如何应用新技术，如BlM、AI、大数据、数字孪生、全咨、EPC投资管控、PM系统平台等。根据世界企业发展历史看，只有市场垄断型企业才有创新和应用新技术的能力和动力，能力是指垄断企业现金流充足，资金实力雄厚，所以它有能力进行技术创新；动力是指垄断企业为了维持市场垄断地位，必须持续投资新技术领域，所以它有强大动力技术创新。进入互联网时代后，出现了风险投资企业，风投的出现极大地促进了无资金却有创意的人进行技术创新。这种大规模的万众创新行为因为有风投的辨认和加持获得了无限的生机。技术创新的规律表明，率先研制或采用新技术的企业成功的概率不高于20%，所以我劝大部分的工程造价咨询企业不需要投巨资引进新技术，而应等待新技术成熟后再引进。新技术什么时候算成熟呢，技术成熟度=（技术本身成熟+市场需求成熟）。如果这个不好判断的话，可以用一个盖特纳新技术发展曲线进行定性的描述：投入新技术的最佳时机=新技术首次大规模推广出现减缓拐点时间+（6～18个月）。比如现在正是投入BIM的最佳时间，又如现在也是投入全过程工程咨询的最佳时间，我预计EPC在大部分省市投入的最佳时间大约在2022年8月。当然投入前要进行预投入，进行技术预储备，避免仓促上阵。
工程造价咨询企业是一类特殊的咨询企业，为什么特殊，是因为工程造价咨询是依靠公共的规范和标准对设计和施工成果进行被动的计量计价，自身独有的知识嵌入咨询产品很少。工程造价咨询服务定价的基础是完成同类业务所需的社会必要劳动时间，总体来看仍属于按劳动时间量定价范畴。如果工程造价咨询活动要提高其定价水平，就要转换定价机制，即以使用价值为定价基础，决定价格的要素是策划水平量。比如工程造价咨询企业为开发商提供拿地开发的机会分析，需要用自己积累的巨量已完工程技术经济指标测算各种开发方案的目标成本，并与产品定位的售价进行对比即可实现“高顾控”的咨询服务。这种咨询服务的定价可以实现高定价，并可以大幅提升工程造价咨询企业的讲价能力。
工程造价咨询产业引以为傲的是：国家和行业协会制定了大量咨询服务标准与规范，使从业人员有章可循，这些标准与规范对促进全行业的健康发展功不可没。但同时也使部分从业人员既无创新动力，也无持续学习的积极性，使工程造价咨询企业的知识储备匮乏，遇到变化束手无策现象严重。
工程造价咨询企业虽然属于专业咨询领域，但对企业实施先进的管理理念和模式也是非常重要的事情。问题在于绝大多数工程造价咨询的领军人物和专业精英都没学过管理，只有少数精英能熟练地运用管理手段强化企业管理，向管理要效益，向管理要核心竞争力，海天咨询的韩江涛就是其中一位优秀的代表。我曾发现过一个现象：越是非专业的工程造价咨询企业领袖，企业反而经营得有声有色；越专业的领袖管理1亿元左右企业时得心应手，再提高就遇到瓶颈。物流的崛起能说明问题，日本的企业家为了提高企业和产品的国际竞争力，从1960年代开始不断探索增加利润的方式方法，至今已经发现三条路径或称源泉。第一个利润源泉是降低产品成本，第二个利润源泉是扩大产品销量，第三个利润源泉就是物流。利用物流供应链降低物流成本扩大利润实际就是重组供应链，通过专业物流供应商降低库存和流动资金实现利润。工程造价咨询企业也在寻找利润源泉，已经发现了咨询企业的两个利润源泉。第一个利润源泉是通过降低工时来降本增效，比如最初是利用软件降低工时，进而将算量与咨询服务分离，向分工要利润，再后来把招监造中咨询类业务模板化，降低智力的投入，从而实现利润；第二个利润源泉是扩大企业规模，最初是开设分公司，后来利用高资质建立挂靠式平台扩大分公司，未来可能是建立参股或者控股扩大子公司，本质都是扩大咨询服务规模；第三个利润源泉我还没发现，可以肯定是重组业务流程实现公司再造来创造利润，希望与工程造价咨询企业领军人物和专业精英共同发现并创造新的利润源泉。
工程造价咨询企业搞全咨是否需要营销，当然需要，工程造价咨询企业有的领军人物不愿做营销，有的领军人物想做但不会做。营销大师科特勒认为：销售不是营销，企业本身就应该是一个营销组织。营销并不单单是销售人员的专业，而是整个企业组织运营的核心。科特勒这个观点把营销的职能扩展到整个企业层面，意义非凡。科特勒的名言：“企业必须积极地创造并滋养市场”；“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场”。科特勒定义了4Ps为核心的营销组合方法，即：产品，把产品的功能诉求放在第一位。价格，根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。渠道，企业不要直接面对消费者，企业与消费者的联系应通过分销商来进行的。促销，企业应以短期的让利降价行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。后来他又提出了“大市场营销”概念，增加两个P：“政治力量”和“公共关系”，这就是著名的科氏6P营销理论。
工程造价咨询企业是否需要战略管理，当然需要。战略管理流派太多，只需了解迈克尔·波特的竞争战略理论即可。波特提出企业的三种基本竞争战略：第一种是成本领先型；第二种是差异化；第三种是集中一点型。第三种战略实际上是一种辅助战略，工程造价咨询企业领军人物和专业精英可以集中或称聚焦于成本领先战略，也可聚焦于差异化战略。青矩技术的房地产事业部和中科宏泰采用的是成本领先战略，利用算量与咨询服务分离、算量流水作业等手段大幅降低算量价格，进而靠扩大服务面积的方法实现赢利。同时，在成本领先战略指引下，通过聚焦于服务房地产开发巨头，逐渐积累数据，形成为满足开发商高端需求的能力，进而提高自身的讲价能力，构筑起竞争优势。更多的工程造价咨询企业釆用了差异化竞争战略，海天咨询提出“双控”战略，把为政府投资和开发商服务分开，提出“投资控”与“全程控”，同样构建了竞争优势；中量则提出“工程造价+”的概念，强调以投资管控为核心竞争力，辅助项目管理、法律服务、投融资决策等专业服务，与传统工程造价咨询服务拉开了一定程度的距离，又紧紧抓住自身的传统优势实现了差异化经营获得成功。有的领军人物和专业精英试图兼顾成本领先和差异化两种战略，这种兼顾的想法遭到迈克尔·波特的否定，他在与英国大型超市索恩斯伯里董事长讨论时提出了下列观点：我们无法同时做到在成本低廉的前提下实现差异化战略。波特把差异化竞争战略略等于精准的高质量战略。我建议：工程造价咨询领军人物最好釆用单一战略，若实在需要釆用双战略，就应实施品牌区隔，比如丰田汽车贯彻成本领先战略，同时创建雷克萨斯高端品牌，但建立各自4s店，绝不在一个渠道销售。
